來源 | 36氪
撰文 | 吳思瑾
編輯 | 王與桐
「編者按：
2022年，“中國企業走向海外”的話題又演變出新生機。
過去，不少企業常憑借境內業務佈局海外，被冠以“出海”之名。而現在，更多公司選擇徹底在海外開闢新的疆土，樂於被視作“全球化”企業。這說明，至少在不少創業者心中，如今征戰海外已經脫離“做個生意”的範疇，進入到中國企業能力外溢的階段。
在此時點，36氪推出“軟體全球化”系列觀察。本系列將對佈局全球市場，具備中國元素的軟體初創公司、代表性企業以及投資界人士進行報導，希望覆蓋軟體全球化的各個角度，為還原這一命題的真實圖景提供參考。」
越來越多的中國軟體公司開始走向全球。
原因是多方面的：海外有著更廣闊的市場空間，其中，歐美SaaS市場已經成熟，付費意願更強；東南亞增長潛力更高，成為越來越多中國軟體公司出海首選目的地…
但是，海外市場究竟是怎樣的？會遇到什麼樣的競爭對手？想要實踐全球化目標，是一件容易的事嗎？
這些問題，或許只有“前輩們”才有答案。
用友在大家的印象中，是國內的“老派”ERP廠商，更多服務國企之類的角色，和全球化、出海似乎並不沾邊。但其實，這家看似“老派”的公司，早在2001年上市後就開始籌備海外業務，2003年正式成立海外事業部。數據顯示，2005年至今，用友在海外市場的複合增長率是20%；現在，用友在中國大陸外已經發展至7個辦公室，年營業額近億元港幣。作為企服賽道最值得關注的公司之一，用友是如何實現全球化的？增長的背後，用友做了哪些努力，在上述問題中，它有哪些經驗和教訓可以分享？
本次，36氪專訪了用友海外事業部總經理郭葆春，郭葆春是歷任用友澳門、用友歐洲合資公司、用友新加坡、用友東南亞等公司負責人，是用友實現全球化戰略的核心成員。
郭葆春認為，“過江龍”企業很難在海外低端市場和本土企業競爭，因此想要實現全球化，首要任務就是明確公司的優勢產品，劃定目標客群，在選擇目標市場及推進的順序上，遵循“先生存後發展”的原則，找最容易的地方落腳，再逐步向難的地區挺進。
然而，出發容易落腳難。在海外，高端市場早已被歐美廠商盤踞，中端市場也要直面與亞太其他國家的廠商競爭。
在郭葆春看來，無論競爭對手來自何方，產品能力強和高性價比就是國產軟體在海外市場的核心優勢。中國廣闊的市場、高產出的勞動力、不斷成熟和完善的生產產業鏈，在造就國產軟體高性價比的同時，還為國際化創造了無限可能。
以下是專訪部分（經36氪編輯）：
🔘 36氪：用友是什麼時候開始籌備海外業務的？為什麼選擇那個時間點？
郭葆春：2001年，用友在上海主板上市，隨著企業抗風險能力的提高和資金的充沛，用友同期開始籌備擴張。
從內因來說，用友已經覆蓋了國內大部分省市地區，隨著中國各行業企業開始走向全球化，用友的客戶也開始全球化，因此對用友也提出了全球化的需求；所以在2003年，用友開始隨著客戶一起出海；而軟體行業產能和運輸成本無限制的特點，也助推了用友全球化的速度。
從外因來看，當時已經有同行在中國香港成立分支機構以承接海外業務，因此，體量更大的用友，邁向全球也是自然而然的選擇。
🔘 36氪：如何在海外市場做定位？
郭葆春：說到定位，需要先說用友的客群分類。我們把高端客戶分為L1和L2，L1是指世界500強和國央企等集團管控型企業，L2是指他們的省市級分支機構。中端客戶分為M1和M2，這類客戶的企業規模為中型。
在產品上，NC Cloud主要面向高端L2客群，同時兼顧一部分高端L1。U8主要服務於中端M1和M2客群。
以國內市場來說，國際廠商SAP和Oracle主要以高端L1客群為主，儘管他們一直在努力進入國內下沉市場，但至多覆蓋到中端M1階層，再往下的中端M2和低端客群，他們沒有與之對應的產品。因為低端客戶對產品技術的要求並不高，此外，作為本土企業的用友無論是在溝通語言上，還是在產品的性價比上，或是對本地用戶的行為習慣認知上，都有著天然的優勢。
總的來說，在產品力和性價比上，國際廠商的優勢集中在高端L1客群上，從高端L2客群開始往下，NC Cloud和U8的優勢就變得十分明顯。
我們把視線拉回亞太地區，用友作為“過江龍”企業，在進入新市場時，也會遇到國際廠商在國內市場的問題，就是很難在低端市場裡打敗本土企業；而U8作為用友的中端產品，在2003年時已經十分成熟，產品力比海外本土企業更高，性價比也更高，因此競爭力更強；同時，高端產品的NC Cloud才剛剛上市，還處於試水期，所以在策略上，用友選擇帶著U8先行，隨著NC Cloud的逐步完善和成熟，2008年開始在海外商業化。隨著國際廠商逐漸進入亞太地區，NC Cloud的性價比優勢也逐漸顯現。
🔘 36氪：在選擇目標市場和推進的順序上，用友的策略是什麼？
郭葆春：如果用一句話來回答的話，就是秉承“先生存後發展”的原則。詳細來說就是按照“先易後難”的順序逐步向外推進，過程中講究“發達地區優先”的策略。依次是彼此語言、文化都和我們大陸更接近的中國港澳台地區，再是時差非常接近的、華人佔比高的新馬泰地區，並以此為圓心輻射至東南亞十國，最後是時差不大的澳大利亞和新西蘭等亞太國家。
用友海外事業部總部設在中國香港，在中國澳門、中國台灣、新加坡、馬來西亞、泰國五地分別設有分公司，其中，新加坡經營範圍輻射至印尼和菲律賓兩國，但印尼也剛成立了單獨的辦公室；馬來西亞經營範圍包括汶萊，泰國經營範圍涵蓋越南、柬埔寨、寮國和緬甸。
🔘 36氪：為什麼最近很多中國企業都重點佈局印尼，它有哪些吸引力？
郭葆春：首先，印尼有2.78億人口，約佔東南亞總人口的41.0%，位居東南亞第一，人口紅利明顯；其次，印尼是千島之國，資源優勢明顯；再次，印尼頒布了許多方向正確的政策，所以目前各國企業都在進入印尼，印尼也步入了高速發展期。
舉例來說，印尼原來是鎳原礦的出口大國，現在正在學習其他國家不允許原礦出口的做法，這就倒逼進口企業必須去當地建廠進行精加工後再出口。在這個過程中，一方面解決了當地勞動力的問題，另一方面還發展了本地經濟。對用友來說，大量的企業在印尼建廠，就意味著管理系統的需求在增多，於是機會也就多。
🔘 36氪：用友佈局的海外市場中，哪些地區有利好政策？
郭葆春：在新加坡和中國香港這類人均GDP在5萬美元以上的發達地區，政府都會提出針對企業數位化、行業應用和創新應用的補貼政策，以鼓勵當地的企業使用數位化手段提高勞動生產力，增強企業競爭力。
比如10年前，新加坡政府鼓勵中小企業上ERP系統，並提供全額40%的補貼；6年後，隨著ERP系統的普及，政府的補貼降至20%；但同時，政府也開始鼓勵中小企業上雲，並為此制定了補貼全額70%的政策。就這樣，政府通過政策槓桿和手段來引導本國企業發展，提高他們的競爭力，當企業的競爭力越大，自然就會創造更多的稅收，於是便形成了良性循環。
🔘 36氪：在推進全球化的過程中，用友是否發生過進入了某個地區後又退出的情況？為什麼？
郭葆春：我們從大陸向境外再向東南亞逐步推進的過程中，台灣作為中國的領土，也是用友的必爭之地，但實際情況是我們在進入中國台灣市場時並不太順，甚至還差點退出了，主要原因可能是團隊不合適，在連續換了兩個總經理後，派第三個總經理過去時其實已是最後一搏，但意外的是中國台灣市場後來也做起來了。
但是用友發展好並不代表所有廠商都能發展好，也有其他頭部廠商曾經發生過退出的情況，辦公室數量也從巔峰期降至現在的2個。所以，頭部企業推進全球化都這麼難，可見想要成功並不容易，而且不同行業的全球化難度是不一樣的，比如民營企業的難度又會再大一些。
🔘 36氪：為什麼覺得難，具體難在哪裡？
郭葆春：拿中國軟體廠商出海來看，存在三大難題。
首先，中國企業與歐美企業在資源禀賦上存在差異，其中最大的挑戰在於語言。歐美廠商的軟體主要語言是英文，全球通用，可直接適用於其他國家和地區；但國產軟體需要從中文翻譯成英文或其他語種，需要投入大量成本和人力進行多語言配置。並且從地域市場發展來看，中國地域遼闊，市場發展要想覆蓋全國各個省市都需要十幾二十年的時間，再往海外市場發展；而國際廠商尤其是歐洲廠商，不少軟體出廠時的市場定位就是區域化、全球化發展，不局限於國家邊界。
其次，中國軟體行業的全球化概念大多停留在企業頂層思維，群體意識處於成長期，不少國內員工缺乏對海外市場的認知和了解，影響公司資源對海外業務的支撐。
軟體全球化最重要的是產品本地化工作，而因為每個國家和地區都有不同的法律法規、應用特點和用戶習慣，中國廠商的本地化工作相比歐美廠商更為困難，因為歐美廠商起步早，已積累多年經驗，屬於成熟期，而中國廠商還處於建設期，出海困難重重。
🔘 36氪：海外ERP市場的競爭格局是怎樣的？
郭葆春：在亞太高端L1客群市場，只有國際廠商有對應的產品，優勢明顯；在高端L2客群市場，用友的競爭對手和在國內時一樣，還是國際廠商；原來日本在很多行業中都處於亞太地區第一的位置，如今，中國許多行業都超越了日本，尤其是ERP領域，當下用友的產品力已經遠勝於日本。而印度雖然在計算機軟體行業比較強，但他們最大的兩個ERP廠商都僅聚焦在HCM（人力資源管理）領域提供產品，和用友YonBIP、YonSuite產品線上多領域全面發展方向不同。另外，俄羅斯又沒有高端產品。所以，在高端L2客群裡，用友的競爭對手只是國際廠商，沒有亞太其他國家的廠商。在中端M1和M2客群市場，用友最常遇到的還是Oracle在2016年收購的雲ERP NetSuite。
🔘 36氪：您認為國內廠商和國際廠商有哪些不同，競爭優勢在哪裡？
郭葆春：從產品來看，用友和國際廠商的不同之處在於，用友並不是全盤地模仿和套用，而是基於本土化企業訴求和場景應用，走出了屬於國內廠商獨有的審美和技術路徑。
關於競爭優勢，首先，中國的基建行業、電商行業都是全球領先的，在生產製造行業，我們又佔了全球1/3的產能，在辦公協同領域也有領先的中國原創OA產品，如釘釘、飛書等。眾所周知一個行業的發達會帶動上下游產業鏈企業快速發展，也會造就成熟、穩定的軟體企業，而用友就是在這樣的背景下成長起來的，所以在拓展海外市場時，我們肯定優先帶著這些優勢領域去培養市場。
其次，國產軟體走向全球化的核心是先進的產品能力，再加上性價比優勢，以國內頭部廠商為例，當它的產品水準只在國際廠商的60%時，它的售價僅為國際廠商的40%，當它從低端市場切入，再一點點做強，現在，國內產品水準基本和國際產品持平，但是售價依然為國際廠商的80%，這種性價比就是國內頭部廠商的競爭力。
在全球新一輪的數位經濟競爭中，中國大陸有著超大的市場規模、全球最完備的產業體系和培育世界級平台的基礎，我們擁有關於各行各業在生產、經營、銷售等多維度的海量數據，為數位技術的產業化、規模化應用，提供了源源不斷的源頭活水和數據資源，以及各種豐富的應用場景。
這樣的環境也為中國大陸帶來了比較優勢。以用友海外事業部總部所在的中國香港為例，其本土市場規模僅為大陸的三十到四十分之一；在用友年銷售額近百億的情況下，每年可以投入十幾億甚至幾十億在產品研發上，這是中國香港本土廠商無法比擬的。目前，中國香港本土廠商的平均產品水準正接近用友的U8系列，而用友已經迭代至YonSuite和YonBIP，領先對方產品2個代際。這就是中國大陸市場大、人口多的比較優勢的體現，這種比較優勢造就了國產軟體的性價比，也造就了我們國際化的可能。
🔘 36氪：國內廠商想要趕超國際廠商，需要在哪些地方下功夫？
郭葆春：拿用友來說，我們在國內的市佔率高於國際廠商，比如我們在國內企業應用SaaS市場、ERM SaaS市場、財務SaaS市場和供應鏈管理SaaS市場均排名第一，雖然用友現在也是國際前十的雲服務及軟體廠商，但相比第一名和第二名的SAP和Oracle而言，他們不論在員工規模還是營收規模上，都是用友的10倍以上，所以我們要努力追求規模化發展，為了趕超國際廠商，我們一方面要提高產品級的技術架構，更深層次的還是要在產業技術架構趕超對方。
🔘 36氪：您認為用友的優勢區域在哪裡？
郭葆春：我們發現在中國有分支機構的跨境企業客戶佔比越來越大，這種集團型客戶往往會在不同地區的分支機構之間進行效率比較，最後他們發現在中國的分支機構效率最高（尤其是在財務、人力資源管理軟體效率方面），如果該分支機構選的是用友的產品，未來在選擇整體集團及其他跨境應用時也自然會優先考慮我們。
🔘 36氪：用友是總部集權制管理的模式嗎？
郭葆春：用友就是做數位化管理的，所以我們採用了數位化集團管控，業務上進行分權管理，盡可能放權的模式。
集團性管控最大的問題就是一管就死，一放就亂，而用友在國內有200多個分子公司，在境外和海外共有7個辦公室，於是我們總部設置了成體系的規範性制度和數位化管理手段，比如人員編制、預算和業財計劃等，在制度範圍內，對業務上盡可能放權，讓一線起到戰鬥堡壘的作用，分子公司可以自由發揮，大膽突破。
🔘 36氪：目前用友的產研、銷售、交付和售後中心都分別設在哪裡，為什麼這麼考慮？
郭葆春：暢捷通是用友集團旗下在中國香港上市的子公司，它的研發中心設在美國矽谷，主要定位是與國內即時同步矽谷的最新技術，尤其是產業技術架構。想要做的好，要麼比別人跑的早，要比別人跑得快，如果一個大企業不在底層技術上與發達國家保持同步，那在下一代產品和技術上可能就得落後。
在銷售、交付和售後上，不同產品線的情況不同，但一般都會放在當地。用友在總部是產品化開發，在海外市場是本地化和客戶化開發，每位海外銷售後面配4-5位交付和運維顧問。
去年，用友在新加坡成立了研發中心和公有雲數據中心，因為我們新一代的產品都是基於雲開發的，因此東南亞和海外其他地區的客戶數據統一存放在新加坡數據中心，未來隨著客戶越來越多，用友會把數據都存放在當地的數據中心。
🔘 36氪：用友如何在海外建立品牌和開拓市場？
郭葆春：本質上還是根據客群和業務需求來制定相應的市場策略、手段並匹配相應的投入，原則就是找最容易購買我們產品的客群，然後考慮哪些手段最容易覆蓋他們。具體來說，線上渠道包括建設網站、數位營銷、和搜尋引擎、社交媒體等合作，線下渠道主要是做一些主辦和協辦的市場活動和論壇，包括與當地中資企業協會聯手做一些交叉性的話題，共同經營潛在客戶。
（原文刊登出處：https://36kr.com/p/2046505952529417?channel=moments ）
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