人才精細化管理：從人才分類到人才畫像

差異化管理是人才管理的核心

面對當今越來越複雜多變的內外部環境，人才作為企業最活躍、最有創造力的資源要素，通過體系化的管理，進而提升組織能力，以應對內外部的不確定性，無疑成了當下最好的選擇。

而要精細化管理人才，其核心則是差異化管理，即在人才選、用、育、留全生命週期管理的環節當中，根據不同的人員特質，實行差異化的管理手段。而實現差異化人才管理的基礎，則是科學的將人才進行分類和識別。只有識人做好了，選、用、育、留業務的開展才能更有計劃性和針對性，才能收穫更好的管理效果。

📍 人才分類：簡單的人才精細化管理方式

在數位化技術還不成熟的過去，我們更多通過對人員進行分類的方式，去實行差異化管理。對每個人都採取個性化的管理方式，既不現實，也會帶來非常大的管理成本。最現實可行的便是對人才進行不同分類。那如何進行人才分類呢？又該基於哪些維度進行分類？這些都是人力資源從業者要考慮的問題。用友網絡數位人力諮詢方案部透過對各類企業的廣泛研究，將常用分類方式整理如下：

一、單一維度的分類

最常見的單一人才分類方式是基於管理層級、職位性質、績效結果、管理要求等。

1. 基於管理層級：可以將人才分為高層、中層和基層；

2. 基於職位性質：可以將人才分為研發人才、銷售人才、管理人才、生產人才、專業人才等。

3. 基於績效結果：可以將人才分為“優秀、良好、合格、基本合格、不合格”或者“S、A、B、C、D”等類型，針對不同類型組織也會進行差異化的管理（可參考：傑克·韋爾奇的“活力曲線”）。

4. 基於管理要求：例如，央企三支人才隊伍的描述—建設具有“企業家” 精神的經營管理人才隊伍，建設具有“科學家”精神的專業技術人才隊伍，建設具有“工匠”精神的高技能人才隊伍。

二、多維度的分類

由於多維分類比較複雜，需要交叉分析，且最終會生成類似九宮格的人才盤點圖表，實現可視化人才分類。所以多維分類通常有兩個特徵：一是企業通常只會使用一種多維分類方式；二是使用的分析維度通常較為經典，常見的就是價值觀（品德、動機）、能力（潛能、才能）和績效（業績）三種。如果是二維分析，就是這三種維度兩兩組合，形成三種情況：

1. 基於“價值觀”和“能力”的分類管理：
價值觀即是品德，能力即是才能，根據“德”和“才”將人才分為四象限：德才兼備、有德無才、有才無德、無德無才。再對不同人才採用不同的管理方式。

2. 基於“價值觀”和“績效”的分類管理：
例如阿里對員工的考核分為“價值觀考核”和“績效考核”，並基於“價值觀”和“績效”將員工分為五類：

(1) 績效、價值觀均高的為“明星”，可以委以重任探索創新業務，要將其樹為典型，鼓勵在明處；

(2) 業績、價值觀均達標的為“老黃牛”；

(3) 價值觀好但業績差的為“小白兔”，給機會輪崗或培訓，達不到要求要殺掉；

(4) 業績、價值觀均低的為“狗”，要殺掉；

(5) 業績好但價值觀低的為“瘋狗”，要“當眾斃掉”。

3. 基於“能力”和“績效”的分類管理：
“能力”和“績效”是企業進行分類管理最常用的兩個維度，包括華為、騰訊、京東在內的企業都應用過該工具來劃分人才，並提出了相應的管理舉措，比如在能力上會劃分為觀察、勝任、潛力三大類，績效上劃分為前10%，前20%，前40%，前70%，後30%，後10%。每年年中和年底按此矩陣進行員工評價，這樣就能積累出個人的考核軌跡數據，和團隊的人才分佈數據，以作為後續人才差異化管理的基礎。

多維分類一般不超過三重維度，否則管理複雜度將大大提升，但帶來的管理效益並不明顯，且可視化不便利。

人才分類的差異化管理範例：

下面以能力、績效二維分類為例，示例不同類別人才的不同管理方式：

（圖說：人才分類的差異化管理範例）

📍 人才畫像：千人千面的人才精細化管理方式

分類是管理的基礎，但同一類人依然具有獨特性，無法做到千人千面的精細化人才管理。對於小型企業而言，簡單人才分類可能就夠了，但對於中大型企業，由於業態復雜、變化多，需要廣泛協同和調動，如果僅靠人才分類的管理方式，無法準確客觀地選人和差異化地育人，以及激勵人等都會面臨眾多挑戰。這時就需要“人才畫像”的管理方式了。

🔘 人才畫像的定義

“人才畫像”的起源借鑒了互聯網“用戶畫像”的概念。在營銷領域，“用戶畫像”是真實用戶的虛擬代表，是建立在一系列屬性數據之上的目標用戶模型；在人力資本領域，“人才畫像”其實有兩種含義，一種是 “目標人才畫像”，一種是“人員全景畫像”，兩者是一體兩面的關係。 “目標人才畫像”指以職位要求為基準，提煉職位績優人員特徵，定義和描繪能勝任某職位的人才原型，包括技能、知識、價值觀、自我形象、個人特質、動機等幾個方面，目標人才畫像其實就是職位畫像，體現職位對人的要求；“人員全景畫像”，指收集人員的全景檔案資訊，並採用標籤化的方式，以便既能全面看人，也能重點識人。

🔘 人才畫像的主要構成

上面講了人才畫像的實現方式，其實是採用標籤的方式去區別於簡單分類的方式。那人才畫像在內容構成上通常的實踐又是怎樣的呢？

通常是六大模塊內容，各模塊相應的業務導向和數據來源羅列如下表：

（圖說：人才畫像的主要構成）

📍 數位化人才畫像的賦能應用

通過數位化人才畫像，在實現千人千面的識人後，再賦能於選人、育人、用人、留人等各種場景，實現人才精細化管理，大大提升員工管理質量。下面通過列舉球隊和企業管理中的人才畫像應用，希望幫助大家從中獲得一些啟發。

🔘 球隊的數位化人才畫像應用

十幾年前，只有四五支球隊擁有全職或者兼職的數據顧問，現如今，每支球隊都擁有一個數據分析團隊。因為大家都發現了數位化手段在球隊的運營管理中的巨大作用：

選人時，提供決策支援。歷史多次證明，數位化手段多次幫助球隊從選秀和交易中淘到寶，買到低薪高能的球員。

育人時，幫助球員訓練，提高球隊的競技水平。通過對優秀球員無數次投籃動作的分解可以提取出一些關鍵數據，其他球員可以收集自己的投籃數據，對比分析以矯正投籃動作，保證投籃精準度。

用人時，科學地進行團隊的組合和戰術制定。通過精準的數據分析，一方面監測球員身心狀態，以幫助分配最合適的球員上場競技；另一方面，根據場上的進攻與防守數據協助教練員制定戰術，以及選擇簽約合適的球員。

留人時，可以提供全面豐富的價值吸引球員。讓球員有更好的技術，更好地展示球員，優化觀賽體驗，更好地宣傳球員，獲取更多粉絲，提升商業價值。

🔘 企業管理的數位化人才畫像應用

在人才越發重要的時代，人才畫像作為人才精細化管理的基礎，未來必將會有越來越多的應用，當前的應用場景列舉如下：

選人時，可以根據目標人才畫像科學選人。根據職位需求，將適合的人才特性以畫像的形式描繪出來，讓企業清楚地知道自己需要什麼樣的人，從而有的放矢，幫助企業更有針對性地開展內外部招聘選拔。對外招聘時，由於只有人員的簡歷資訊，判斷人員更多基於能力素質和人格特質信息，內部選拔時則可以更多地基於人員的履職表現形式，從而最大化盤活人才。

育人時，可以實現千人千面的差異化培訓。通過智能推薦的手段，讓員工缺少什麼補什麼，需要什麼學什麼。常見的基於畫像的差異化培訓方式有，推薦個人意願期望學習的內容，推薦因人、職位不匹配搜索出來的內容，推薦同職位績優人員所學習的內容等。

用人時，可以解決人才與崗位之間不匹配的矛盾。方便人才快速便捷的尋找到合適自己的工作職位，企業也可以根據職位目標人才畫像找到對應的人才。也可獲取基於團隊的整體情況最佳組合配置建議。

留人時，通過提供更豐富的價值去吸引員工。差異化地人才發展，更貼合員工意願的福利激勵，分配更合適的項目鍛煉和價值實現機會等。

（圖說：用友數位化人才圖像）

正如許多領軍企業，借助用友數位化人才畫像，圍繞人才標籤、人才盤點、目標績效、人員資訊和任職資訊等，全面追蹤各自企業的人才發展軌跡、多維標籤標記人才質量，“立體”展現了人才全景數據；同時，基於大數據分析與數據洞察，全面精準的人才畫像，幫助企業構建面向未來的組織畫像和人才畫像，充分實現了組織管理價值和管理決策的可視化。

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